۲-۱۵-۲-۵- ارتباط یکپارچه رایانه‌ای با مدارس دیگر

مدارس هوشمند با یکدیگر در ارتباط بوده و معلمان و دانش آموزان این نوع مدارس می‌توانند تجارت و داده های خود را با یکدیگر و سازمان‌های ذینفع به صورت الکترونیکی مبادله نمایند. پلت فرم سیستم‌های مورد استفاده در مدرسه هوشمند به نحوی طراحی شده است که می‌تواند به راحتی با سیستم‌های دیگر هماهنگ شود و داده ها را تحت یک قالب استاندارد با یکدیگر به اشتراک بگذارند. محتوای آموزشی، مشخصات دانش آموزان و معلمان ، مستندات اداری و اطلاعات انضباطی و بهداشتی دانش آموزان از جمله داده هایی به شمار می‌روند که میان مدارس هوشمند مبادله می‌گردد تا از دوباره کاری‌ها جلوگیری شود و ساختاری استاندارد برای تولید و مبادله داده ها ‌ایجاد شود.

عنصر پنجم از مدل مفهومی مدرسه هوشمند نیز ‌به این موضوع اختصاص دارد و نشان می‌دهد که یکی از مشخصات مدرسه هوشمند، برخورداری از ساختاری منعطف و استاندارد اطلاعاتی و ارتباط خودکار با مدارس دیگر می‌باشد. ارتباط با مدارس دیگر می‌تواند از طریق ارتباط دو جانبه، شبکه داخلی سازمان آموزش و پرورش یا شبکه بین‌المللی اینترنت صورت پذیرد و سیستم‌های اطلاعاتی در زمان مورد نیاز، داده های مشترک را برای یکدیگر ارسال کنند. این قابلیت باعث می‌شود تا هزینه های توسعه مدارس هوشمند به شدت کاهش یابد و در نتیجه سازمان آموزش و پرورش بتواند چرخه آموزشی دانش آموزان و محتوای دروس ارائه شده در مدارس را کنترل و مدیریت نماید. (نقشه راه هوشمند سازی مدارس ایران، ۱۳۹۰)

۲-۱۵-۳- مدل اجرایی مدرسه هوشمند

برای ایجاد مدرسه هوشمند نیاز به مدلی جامع است که ضمن تشریح مشخصات مدرسه هوشمند خدمات، ابزارها و تجهیزات مورد نیاز در این زمینه را نیز تشریح نماید. بر همین اساس در این مستند سعی شده تا با توجه به مطالعات و مصاحبه های صورت گرفته، مدلی اولیه جهت پیاده سازی مدرسه هوشمند استخراج گردد. این مدل که بر اساس رویکرد معماری اطلاعات شکل گرفته است، مشخصات فرایندها، خدمات و برنامه های کاربردی و مشخصات فنی و زیرساخت‌های مورد نیاز ایجاد مدارس هوشمند را در قالب یک چارچوب تشریح می‌کند و می‌تواند به عنوان یک راهنما جهت آموزش مفاهیم مدرسه هوشمند نیز مورد استفاده قرار گیرد .مدل اجرایی مدرسه هوشمند در قالب سه لایه و چهار سطح طراحی شده است. هر کدام از این لایه‌ها به بخشی از مشخصات مدرسه هوشمند در حوزه مورد نظر می‌پردازد. لایه‌های فرایندهای کسب و کار، خدمات و برنامه های کاربردی وقتی انواع لایه‌های به کار گرفته شده در مدل اولیه مدرسه هوشمند می‌باشد برای هر لایه، چهار سطح در نظر گرفته شده است. هر کدام از سطوح بخشی از فعالیت‌های مدرسه هوشمند را پوشش می‌دهند. در مدارس هوشمند فعالیت‌ها را حول چهار محور دسته بندی نموده ؛ محور آموزش، امور دانش آموزی، مدیریت مدرسه و امور فن آوری چهار محوری هستند که هر کدام یک سطح از مدل را تشکیل می‌دهند . در مدل ارائه شده برای مدرسه هوشمند سعی گردیده تا در هر لایه با توجه به سطوح چهارگانه، موارد مورد نظر ارائه شود. برای مثال ابزار دوربین در لایه فنی در سطح تدوین آموزش و مدیریت منابع آموزشی قرار گرفته است. بدین صورت می‌توان چنین استنباط کرد که این وسیله به عنوان ابزاری برای خدمات و فرایندهای ارائه شده در این سطح مورد استفاده قرار می‌گیرد و در سطوح دیگر کاربردی ندارد.

۲-۱۵-۳-۱- لایه فرآیندهای کسب و کار

بالاترین لایه مدل، لایه فرآیندهای کسب و کار می‌باشد در این لایه با رویکرد محوریت کسب و کار، فرآیندهای و فعالیت‌های انجام شده در یک مدرسه هوشمند دسته بندی و ارائه شده‌اند . در هر سطح از این لایه می‌توان فرآیندهای مرتبط با آن سطح را از دیدگاه کسب و کار مشاهده نمود.

۲-۱۵-۳-۱-۱- آموزش، تدوین و مدیریت منابع آموزشی

اولین سطح، تدوین آموزش و مدیریت منابع آموزشی است. در این سطح فرآیندهای مرتبط با آموزش دانش آموزان مورد بررسی قرار می‌گیرد. آموزش در مدارس هوشمند از تدوین و بودجه‌بندی برنامه آموزشی شروع می‌گردد. ابتدا باید دروس مورد نظر جهت ارائه و سپس مفاد و محتوا هر درس را مشخص کرد. پس از این کار، فرایند تدوین محتوا آغاز می‌گردد. باید محتوا مربوطه تدوین شود و روش ارائه تعلیم معین شود. برای تدوین محتوا باید نوع ارائه محتوا، میزان ارائه محتوا، اشیاء تشکیل دهنده هر محتوا ، نوشتار، تصویر ، فیلم، انیمیشن، بازی و غیره را مشخص نمود. در این مرحله به صورت همزمان تولید محتوا نیز صورت می‌پذیرد و قالب ارائه دروس مشخص می‌گردد. پس از تدوین محتوا دروس ارائه محتوا صورت می‌پذیرد. ارائه محتوا مهم‌ترین فعالیت مدارس هوشمند به شمار می رود و روزانه تکرار می‌شود و به صورت فیزیکی، برخط ^[۶۰] و یا ترکیبی انجام می‌شود و آموزگار به تدریس مطالب درسی می‌پردازد . تدریس مطالب ممکن است در قالب کلاس، آزمایشگاه، کارگاه تربیت بدنی صورت پذیرد و با توجه به نوع کلاس و آموزگار از ابزارهای مورد استفاده در مدارس هوشمند بهره‌گیری نماید.

فرایند مهم دیگر در این حوزه، مدیریت منابع آموزشی عبارت است ؛ از نگهداری و به روز رسانی منابع یادگیری مانند کتاب های موجود در کتابخانه، محتوا دیجیتالی مورد استفاده در درس‌ها، بانک نرم افزارهای چند رسانه‌‌ای و غیره این منابع آموزشی به صورت دوره‌ای در اختیار دانش آموزان قرار می‌گیرد. علاوه بر این به روز رسانی محتوا و تهیه محتوا جدید از فعالیت‌های دیگری است که در طی این فرایند صورت می‌پذیرد تا مطالب متناسب با تغییرات به روز رسانی شود.

۲-۱۵-۳-۱-۲- مدیریت امور دانش آموز

طبق تعریف جنسن و مک‌لینگ^[۵۷]، رابطه نمایندگی به عنوان تعاملی بین یک یا چند سهامدار یا مالک و یک یا چند نماینده است که نماینده از طرف سهامدار مسئولیت انجام یک سری خدمات را عهده‌دار می‌شود. به دنبال این تعهد، مالکین اختیار یک سری تصمیم‌گیری‌ها را به نمایندگان واگذار می‌کنند. در چنین وضعیتی، حداکثر ساختن منافع، هدف طرفین محسوب می‌شود و لزومی ندارد که ما بر این باور باشیم که نماینده همواره در جهت تأمین حداکثر منافع برای سهامدار باشد. .[۴۶]

دو نوع رابطه نمایندگی در کسب‌وکار وجود دارد:

۱٫ رابطه نمایندگی بین سهام‌داران و مدیران

۲٫ رابطه نمایندگی بین سهام‌داران و اعتباردهندگان

مسائل نمایندگی از این معضل ناشی می‌شود که یک نماینده صرفاً در جهت حداکثر کردن رفاه سهامدار رفتار نماید. به عنوان‌مثال درجایی که نماینده خود مدیر است، مدیر دارای اختیار تصمیم‌گیری بوده و ممکن است برای کاهش استرس کاری، از فعالیت زیاد اجتناب کند و این امر در تضاد باهدف حداکثر ساختن ارزش شرکت است. .[۵]

تضاد نمایندگی سهام‌داران در مقابل مدیریت

مسئله نمایندگی وقتی ایجاد می‌گردد که مدیر یک شرکت مالک کمتر از صد درصد سهام عادی آن باشد. اگر یک شرکت به صورت تضامنی باشد و به وسیله مالکش اداره شود، این‌گونه فرض می‌شود که مدیر جهت افزایش رفاه و آرامش خود فعالیت خواهد کرد که این رفاه و آرامش می‌تواند به شکل افزایش دارایی و یا داشتن فراغت بیشتر و نظایر آن باشد. بااین‌وجود اگر مدیری که مالک یک شرکت است، بخشی از سهام را به افراد خارج از شرکت بفروشد، یک تضاد منافع به وجود می‌آید. حال مدیر مالک ممکن است بخواهد واحد تجاری را با آرامش خاطر بیشتر و بدون هیچ گونه حساسیت اداره کند؛ زیرا بخش کمتری از ارزش اقتصادی آن به او تعلق می‌گیرد. از طرف دیگر نباید همه هزینه ها را خود متحمل شود، زیرا برخی از این هزینه ها به سهام‌داران برمی‌گردد؛ ‌بنابرین‏ درصدد برمی‌آید تا منافع سهام‌داران را به بهترین شکل ممکن تأمین ننمایند.

در شرکت‌های سهامی بسیار بزرگ، تضاد نمایندگی بالقوه مهم است. چون در این شرکت‌ها درصد کمی از سهام در اختیار مدیران است. در این حالت حداکثر نمودن ثروت سهام‌داران باعث تضاد با اهداف مدیریت می‌شود. به عنوان‌مثال این بحث مطرح می‌باشد که اهداف اولیه مدیران حداکثر کردن اندازه شرکتشان است. به منظور ایجاد یک شرکت بزرگ با رشد سریع مدیریت ممکن است، امنیت شغلی آن‌ ها را افزایش دهد، چون احتمال جایگزینی توسط رقبا کاهش می‌یابد، قدرت شخصی، موقعیت و حقوقشان را افزایش دهد، فرصت‌های بیشتری را برای مدیران رده‌های پایین و میانی ایجاد کند. علاوه بر این، چون مدیران شرکت‌های بسیار بزرگ درصد کمی از سهام را در ‌اختیار دارند، علاقه زیادی برای حقوق و مزایا دارند و آن‌ ها معمولاً با سخاوتمندی پول‌های شرکت را بین افراد به‌دلخواه توزیع می‌کنند تا آن‌ ها را راضی نگه‌دارند، زیرا با تحمیل هزینه به سهام‌داران بر اعتبار و شهرت خود می‌افزایند. می‌توان مدیریت را به سمتی سوق داد که به نفع سهام‌داران باشد. بااین‌حال، سهام‌داران نمی‌توانند نظاره‌گر تمام فعالیت‌های مدیران باشند. مسئله خطر اخلاقی بالقوه ‌در جاهایی است که نمایندگان شرکت یک عمل نامرئی را از طرف خودشان انجام می‌دهند؛ زیرا برای سهام‌داران امکان‌پذیر نمی‌باشد که همه عملیات مدیریت را زیر نظر داشته باشند. معمولاً برای کاهش تضاد نمایندگی و مشکل خطر اخلاقی، سهام‌داران باید هزینه های مدیران یا نمایندگان را تحمل نمایند. این هزینه ها شامل همه هزینه هایی است که به وسیله سهام‌داران برای تشویق مدیریت در جهت به حداکثر رساندن ثروت خود انجام می‌دهند. هزینه های نمایندگی به سه دسته تقسیم می‌شوند:

(۱) مخارج جهت نظارت بر عملیات مدیریت نظیر هزینه های حسابرسی

(۲) هزینه های مربوط به ساختار سازمانی، به گونه‌ای که بتوان رفتار نامطلوب مدیریت را محدود نمود.

(۳) ایجاد هزینه های فرصت زمانی که سهام‌داران محدودیت‌هایی را اعمال نمایند؛ مانند انجام برخی از اقدام‌ها با نظر موافق سهام‌داران از قبیل گرفتن رأی از آنان، محدود نمودن اختیارات مدیر و وادار نمودن وی برای انجام به‌موقع فعالیت‌ها در جهت افزایش ثروت سهام‌داران است.

تلاش سهام‌داران برای تأثیر بر رفتار مدیریت و در نتیجه به صفر رساندن هزینه های نمایندگی ممکن است باعث کاهش ارزش سهام گردد که این خود به دلیل عملکرد نامناسب مدیریت است. در حالتی که سهام‌داران تلاش می‌کنند تا اطمینان یابند که عملکرد مدیریت دقیقاً منطبق بر علایق آن‌ ها است، این امر باعث افزایش هزینه های نمایندگی خواهد شد؛ ‌بنابرین‏ حداکثر مبلغ هزینه های نمایندگی که سهام‌داران متحمل می‌شوند باید موردتوجه قرار گیرد. دو رویکرد ویژه در ارتباط با نحوه برخورد با تضاد نمایندگی بین مدیران و سهام‌داران وجود دارد. رویکرد اول این‌گونه است که اگر به مدیران شرکت‌ها منحصراًً بر مبنای تغییرات قیمت سهام پاداش داده شود، باعث کاهش هزینه های نمایندگی می‌گردد؛ زیرا مدیران انگیزه بالایی برای به حداکثر رساندن ثروت سهام‌داران به دست می‌آورند؛ اما این موضوع با مشکل روبه‌رو خواهد شد، زیرا سودآوری شرکت تحت تأثیر وقایع اقتصادی قرار دارد که تحت کنترل مدیران نیست. رویکرد دیگر این است که سهام‌داران بایستی عملکرد مدیریت را تحت کنترل و نظارت خود درآوردند؛ اما این حالت بسیار پرهزینه و درعین‌حال بی‌تأثیر می‌باشد. راه‌حل بهینه، راه میانه است و آن حالتی است که پاداش مدیران اجرائی با عملکرد آن‌ ها مرتبط می‌گردد. بعضی از مکانیزم های ویژه‌ای که برای تشویق مدیران استفاده می‌شود عبارت است از: طرح‌های پاداش مدیریتی، مداخله مستقیم سهام‌داران در امور سازمان، تهدید به اخراج و تهدید به جایگزینی.

تضاد نمایندگی سهام‌داران در مقابل بستانکاران

علاوه بر تضاد بین سهام‌داران و مدیران، تضاد بین سهام‌داران و بستانکاران نیز وجود دارد. بستانکاران بر آن بخش از سود واحد تجاری که برای پرداخت بهره و اصل مبلغ که مورداستفاده قرار می‌گیرد ادعا دارند و نیز این گروه بر دارایی‌های واحد تجاری در موقع ورشکستگی نیز مدعی می‌باشند. همین‌طور سهام‌داران بر تصمیماتی که بر ریسک واحد تجاری تأثیر می‌گذارد، کنترل‌هایی را اعمال می‌کنند. نرخ بدهی‌های شرکت به عوامل زیر بستگی دارد:

(۱) میزان ریسک دارایی‌های موجود در واحد تجاری.

(۲) ریسکی که برای دارایی‌های اضافی در آینده پیش‌بینی می‌شود.

(۳) ساختار سرمایه موجود واحد تجاری.

(۴) انتظارات مرتبط با تصمیمات ساختار سرمایه آتی شرکت.

۲-۷-۵-افزایش حاکمیت شرکتی

عدم وجود ترتیبات مالی که حاکمیت شرکتی را افزایش می‌دهد ممکن است مانع تجهیز پس‌اندازها از عامل‌های اقتصادی پراکنده‌شده و لذا ممکن است جریان سرمایه به سوی سرمایه‌گذاری‌های سودآور با مانع روبرو شود که این امر تخصیص بهینه منابع را غیرممکن می‌سازد.

دیاموند^[۸] الگویی را ارائه می‌دهد که در آن‌یک واسطه مالی حاکمیت شرکتی را بهبود می‌بخشد واسطه مالی، پس‌اندازهای خانوارها را جمع‌ آوری کرده و به صورت تسهیلات این منابع را در اختیار بنگاه‌ها قرار می‌دهد در واقع خانوارها نظارت بر فعالیت‌های بنگاه‌ها را به‌واسطه گر مالی تفویض اختیار می‌نمایند که این نظارت تفویض شده باعث صرفه‌جویی در کل هزینه های نظارت می‌شود به‌علاوه به دلیل کاهش عدم تقارن اطلاعات توسط واسطه‌های مالی محدودیت‌های تأمین مالی خارجی کاهش و منابع به نحو بهتری تخصیص می‌یابد بدین ترتیب واسطه‌های مالی با صرفه‌جویی در هزینه های نظارت، حاکمیت شرکتی را بهبود بخشیده جیره‌بندی اعتبارات را کاهش داده و از این طریق با افزایش بهره‌وری و انباشت سرمایه رشد را افزایش می‌دهند.

۲-۷-۶-مدیریت ریسک

نظریه تأمین مالی سنتی بر پراکندگی مخاطره توسط ترتیبات مالی تمرکز دارد ترتیبات مالی ابزاری برای مبادله، تجمیع و پراکندگی مخاطره می‌باشند در حالی که پس‌انداز کنندگان عموماً علاقه‌ای به مخاطره ندارند طرح‌های با بازده بالا پرمخاطره‌تر از طرح‌های باز بازده پایین می‌باشند.

لذا واسطه‌های مالی با تسهیل پراکنده‌سازی مخاطره تأمین مالی طرح‌ها با بازده‌های مورد انتظار بالاتر را ممکن می‌سازند (تقوی ۱۳۸۶) در صورت عدم وجود ترتیبات مالی، عامل‌های اقتصادی پس‌انداز کنندگان از تأمین مالی و اجرای طرح‌های با مخاطره و بازده بالا اجتناب می‌کنند در حالی که نظام‌های مالی که به عامل اجازه می‌دهند سبد دارایی پرمخاطره نگه‌داری کنند امکان تأمین مالی و سرمایه‌گذاری در اجرای طرح‌های با بازده بالا را افزایش می‌دهند.

علاوه بر پراکنده‌سازی مخاطره مقطعی، نظام‌های مالی می‌توانند تسهیم مخاطره بین دوره‌ای را بهبود بخشند مخاطراتی نیز شوک‌های اقتصاد کلان که نمی‌توانند در یک نقطه از زمان پراکنده گردند می‌توانند توسط واسطه‌های مالی بین نسل‌ها پراکنده شوند. واسطه‌ها با عمر طولانی می‌توانند تسهیم مخاطرات بین نسلی را با سرمایه‌گذاری در طرح‌های بلندمدت وارایه بازده‌های نسبتاً پایین در رونق‌ها و بازده‌های نسبتاً بالا در رکودها تسهیل نمایند. واسطه‌های مالی می‌توانند امکان تسهیم مخاطره بین دوره‌ای را با کاهش هزینه های قرارداد و هزینه های مبادله افزایش دهند.

سومین نوع مخاطره که در کتاب تقوی (۱۳۸۶) مطرح‌شده است مخاطره نقدینگی می‌باشد نقدینگی عبارت است از سرعت و سهولت تبدیل ابزارهای مالی به قدرت خرید در قیمت‌های توافق شده (تقوی ۱۳۸۶) در حالی که بسیاری از طرح‌های با بازدهی‌های بالا نیازمند درگیر ساختن سرمایه برای بلندمدت می‌باشند پس‌انداز کنندگان به دلیل عدم تمایل به از دست دادن کنترل بر پس‌انداز خود برای مدت‌زمان طولانی طرح‌های یادشده را تأمین مالی نکرده و بدین ترتیب توسعه اقتصادی تحت تأثیر قرار می‌گیرد. به‌نحوی‌که هیکس^[۹] در ۱۹۶۹ عنوان ‌کرده‌است که موتور رشد اقتصادی، ابداع نقدینگی در نظام‌های مالی بوده است بازارها و واسطه‌های مالی، ابزارهای نقد شونده نظیر سهام و سپرده‌های باقدرت نقد شوندگی بالا را در اختیار پس‌انداز کنندگان قرار می‌دهند که قادر به تأمین مالی طرح‌های سرمایه‌گذاری بلندمدت می‌باشند.

واسطه‌های مالی نیز به ارائه انواع سپرده‌گذاری به پس‌انداز کنندگان، ترکیبی از سرمایه‌گذاری‌های دارای نقدینگی کم و کم بازده را برای ‌پاسخ‌گویی‌ تقاضا برای سپرده و سرمایه‌گذاری‌های فاقد نقدینگی با بازده بالا را به پس‌انداز کنندگان ارائه می‌دهند و بدین ترتیب علاوه بر بیمه پس‌انداز کنندگان در مقابل مخاطره نقدینگی، سرمایه‌گذاری‌ها در طرح‌های بلندمدت و بازدهی بالا تسهیل می‌شود چراکه بانک‌ها تعادل در تخصیص سرمایه موجود با شوک‌های قابل‌مشاهده را حفظ می‌کنند.

۲-۸- ریسک بانکی مرتبط با اصول اقتصاد کلان

۲-۸-۱-شرایط ادوار تجاری

ازآنجاکه بانک‌ها در کنار بخش به ایفای نقش واسطه‌گری در اقتصاد می‌پردازند، همانند سایر عوامل تحت تأثیر شرایط ادوار تجاری قرارگرفته و همانند بخش حقیقی اقتصاد فعالیت آن‌ ها تحت تأثیر قرار می‌گیرد همان طور که در طول دوره رکود و در دوره های کسادی، شرایط اقتصادی روبه وخامت می‌گذارد و ریسک واسطه‌گری افزایش می‌یابد بانک‌ها به‌واسطه انتخاب ناسازگار و مخاطره اخلاقی رفتار وام‌گیرندگان آسیب‌پذیر هستند این مسائل شکل‌هایی از اطلاعات نامتقارن می‌باشد که به همراه هزینه های کارگزاری (عامل) نوعاً در طول بحران اقتصادی (نقطه حضیض ادوار تجاری) افزایش می‌یابند. کاهش فعالیت‌های اقتصادی روی سودآوری بانک‌ها اثر منفی دارد چراکه نرخ‌های بهره پایین در طول دوره رکود اقتصادی، حاشیه‌های بهره بانکی را تقلیل می‌دهد. به‌علاوه درآمدهای خدماتی بانک نیز در این شرایط کاهش می‌یابد به طور کل این انتظار وجود دارد که ریسک بانکی همبستگی منفی با ادوار تجاری داشته باشد بدین نحو که در دوره های کاهش فعالیت اقتصادی، ریسک بانکی افزایش می‌یابد (آدریان وشین،۲۰۱۰) به‌علاوه شواهدی مبنی بر تمایل سیستم‌های مالی به رفتار هم‌جهت با ادوار تجاری وجود دارد ‌به این معنی که ادوار تجاری و ادوار مالی هم‌جهت هستند در یک چرخش به سمت بالای اقتصادی، زمانی که ارزش وثایق افزایش می‌یابد بانک‌ها با تمایل بیشتری به اعطای تسهیلات پرداخته و رشد اعتباری شتاب می‌گیرد.

۲-۸-۲-نرخ تورم

با توجه به فعالیت نظام بانکی مبنی بر دریافت سپرده و اعطای آن در قالب تسهیلات اعتباری به متقاضیان بی‌تردید تغییرات سطح عمومی قیمت‌ها به طور غیرمستقیم و با اثرگذاری بر حجم سپرده‌ها و تسهیلات، عملکرد نظام بانکی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در واقع تورم باعث ازهم‌گسیختگی پیوندهای موجود در بازار اعتبار می‌شود در این شرایط به‌محض تغییر سطح عمومی قیمت‌ها به لحاظ نظری انتشار می‌رود نظام بانکی با تغییرات نرخ بهره آثار تورمی را تعدیل کند. همچنین واکنش دیگر بانک‌ها در شرایط تورمی می‌تواند انقباض حجم تسهیلات اعطایی باشد. به طور دقیق‌تر افزایش تورم منجر به کاهش نرخ واقعی دارایی‌ها در بازار کاهش انگیزه پس‌انداز و درعین‌حال افزایش انگیزه استقراض از سیستم بانکی می‌شود (شفیعی، ۱۳۸۸) در این شرایط متقاضیان جدید وارد بازار تسهیلات می‌شوند که به لحاظ کیفیت ممکن است پرمخاطره باشند.

۲-۳-۲) مطالعات انجام شده ‌در مورد موضوع تحقیق

مدتی است که بررسی تعارض در سازمان مورد علاقه و توجه محققان قرار گرفته است. به اعتقاد بورسالیوگلو (۱۹۷۴)، فالت (۱۹۲۴) نخستین کسی بود که به مفهوم تعارض در سازمان توجه کرد. به اعتقاد وی، خود تعارض مشکل ساز نیست بلکه ناتوانی ما در برخورد با این پدیده است که مسئله ساز می‌شود. طی جهش قابل توجهی که در قرن بیستم روی داد، نظرات متعددی در زمینه مدیریت تعارض شکل گرفت. در ابتدا کارشناسان مدیریت علمی نظیر تیلور عقیده داشتند که تمامی تعارضات، قدرت و اختیار مدیریت را تهدید می‌کنند ‌بنابرین‏ باید از بروز آن ها جلوگیری کرد. با آغاز سال ۱۹۷۰ متخصصان رفتار سازمانی متوجه شدند که تعارض بر حسب ماهیت و شدت خود، پیامدهای مثبت و منفی به همراه دارد. ادبیات مدیریت تعارض بسیار گسترده است. علاوه بر مدیریت، در حوزه های جامعه شناسی، روانشناسی، فرهنگ، اقتصاد، روابط کار و مذاکره نیز به تعارض پرداخته شده است. لیکرت^[۵۴] (۱۹۷۶) و ویدر هات فیلد^[۵۵] (۱۹۹۵) در تحقیقات خود ‌به این نتیجه دست یافتند که مدیریت مطلوب تعارض سبب افزایش اثربخشی سازمانی خواهد شد. نتایج یافته های سرین و آستون^[۵۶] (۲۰۰۷) در خصوص تاثیر آشنایی افراد و اعضای سازمان با مقوله تعارض و کیفیت تقابل یا مدیریت تعارض بر اثربخشی یا عدم کارایی نشان داد که آموزش باعث انتخاب سبک کارا در مدیریت تعارض شده است. آنیت سومچ^[۵۷] (۲۰۰۸) در مطالعات خود ‌به این نتیجه رسیدند که آگاهی افراد از پیامدهای منفی تعارض باعث کاهش تعارضات مخرب سازمانی خواهد شد. محققانی مثل مجد تی مرایان^[۵۸] و همکارانش (۲۰۰۸) نیز بر لزوم آموزش در نحوه مدیریت تعارض تأکید فراوان داشته اند. اشکان (۱۳۸۳)، چن ییفنگ و دین جوس ویلد^[۵۹] (۲۰۰۷)، دویچ^[۶۰] (۱۹۹۰)، راهیم^[۶۱] (۲۰۰۱)، رویلا^[۶۲] (۱۹۸۴)، بارساد^[۶۳] (۲۰۰۰) و دیگران بر این اعتقادند که گزینش سبک های مثبت مدیریت تعارض نظیر همکاری، انسجام، مصالحه و سازش باعث افزایش اثربخشی سازمانی خواهد شد. هم چنین، این محققان بر این باورند که سبک های منفی مدیریت تعارض سبب کاهش عملکرد و بهره وری سازمانی خواهد شد. پدیده تضاد و تعارض جزء لاینفک سازمان ها قلمداد می‌گردد. امروزه سازمان هایی پویا و در حال پیشرفت هستند که به مدیریت صحیح تضادها و تعارضات فزاینده در درون خود می پردازند. از آنجا که شیوه های برخورد با تعارض که تحت نام سبک مدیریت تعارض آورده می شود متنوع است و هریک از آن ها تاثیری منحصر به فرد بر اثربخشی سازمان وارد می کند؛ لذا پرداختن به نحوه تاثیرگذاری هریک از این سبک ها بر اثربخشی سازمان حائز اهمیت فراوان است.

خلاصه نتایج تحقیقات در زمینه موضوع تحقیق به شرح زیر می‌باشد:

الف) مطالعات خارجی

– ریچ^[۶۴] و همکارانش (۲۰۰۷) در تحقیقی تحت عنوان «سبک های واقعی و ایده آل تعارض و افسردگی شغلی در سازمان بیمه سلامت»، ‌به این نتیجه رسیدند که سازش و اجتناب بیشترین کاربرد و استفاده را در میان ۱۷۶ کارمند تحت بررسی آن ها داشته است. تحقیقات آن ها نشان می ‌دهد که افسردگی و خستگی شغلی ارتباطی با سبک های تعارض ندارد.

– پوستوما^[۶۵] و همکارانش (۲۰۰۶) در تحقیقی تحت عنوان «سبک های پایداری تعارض بین همکاران در سطح دو فرهنگ آمریکا و مکزیک»، ‌به این نتیجه رسیدند که استفاده از سبک های تعارض پدیده ای فرهنگی است و از فرهنگی به فرهنگ دیگر متفاوت است.

– هنسل و همکاران^[۶۶] (۲۰۰۶) در پژوهش خود تحت عنوان «مدیریت تعارض به عنوان یک مبحث مجزا» ‌به این نتیجه رسیدند که آگاهی افراد از پیامدهای منفی تعارض باعث کاهش تعارضات مخرب سازمانی خواهد شد و بین مقوله تعارض و اثربخشی سازمان رابطه معناداری وجود دارد.

– بریتا کی موریس روتشیلد و همکاران^[۶۷] (۲۰۰۶) در تحقیق خود تحت عنوان «شیوه های مدیریت تعارض معلمان نقش روش های وابستگی و کارایی مدیریت کلاسی» اظهار نمودند که استراتژی راه حل گرایی ارتباط مثبت و معناداری با کارایی مدیریت کلاسی و سال ها تدریس مستمر دارد.

– یی فنگ چن و همکاران^[۶۸] (۲۰۰۵) در تحقیقی با عنوان «مدیریت تعارض برای روابط رهبر اثربخش در کشور چین» روی کارکنان شرکت های چینی که مدیران ژاپنی و آمریکایی داشتند، نتیجه گرفتند که استفاده از استراتژی راه حل گرایی مدیریت تضاد (همکاری و مصالحه) در کارکنان مذکور، نسبت به سایر استراتژی های دیگر (رقابت، اجتناب) ارتباط بین آن ها را قوی تر و بهره وری آن ها را افزایش داده است.

– کوین دی بردفورد و همکاران^[۶۹] (۲۰۰۴) در تحقیقی با عنوان «مدیریت تضاد برای بهبود اثربخشی شبکه های جزیی» نتیجه گرفتند که استراتژی راه حل گرایی مدیریت تعارض، رابطه مثبتی را با میزان رضایت و تمایل افراد برای تداوم ارتباط موجود در شبکه ها نشان داده است.

– افزالور^[۷۰] (۲۰۰۲) در تحقیقی با عنوان «ارتباط هوش عاطفی با راهبردهای مدیریت تعارض» که روی مدیران تربیت بدنی دانشگاه های هفت کشور مختلف انجام شد، نشان داد که بین هوش عاطفی و راهبردهای مدیریت تعارض ارتباط معناداری وجود دارد.

– کولمان^[۷۱] (۲۰۰۳) در تحقیقی تحت عنوان «ویژگی های پایدار، تعارض غیرقابل کنترل»، در تحقیقات خود بیش از ۵۰ متغیر مؤثر بر تعارض را شناسایی کرد. این متغیرها شامل جنبه‌های متعدد محیطی، روابط، فرآیندها و پیامدها است.

– ماچادو^[۷۲] (۲۰۰۱) در تحقیقی تحت عنوان «مدیریت تعارض در عمل»، ثابت کرد که مدیران و کارکنان می‌توانند از تعارض برای حل مسئله، بهبود اثربخشی و تقویت روابط استفاده کنند.

– سورنسون^[۷۳] و همکارانش (۱۹۹۹) در تحقیقی تحت عنوان «استراتژی های مدیریت تعارض استفاده شده در کسب و کارهای خانوادگی»، نشان دادند که جنس و تیپ شخصیتی، بر ترجیحات افراد در انتخاب سبک مناسب برای اداره تعارض تاثیرگذار است. همان طور که انتظار می‌ رفت، زنان به نسبت مردان گرایش بیشتری به استفاده از سبک های احساسی تر دارند. تحقیقات بر روی ۵۱ گروه ۳ نفره، نشان داد که تعارضات شخصی بین افراد گروه‌ها بیش از تعارضات وظیفه ای، اثرات مخرب بر عملکرد گروه دارند.

– ساپمانی (۱۹۹۹) تحقیقی تحت عنوان «تعارض ادراک معناداری شغل و ارتباط و مقایسه آن ها در پرستاران حرفه ای و غیر حرفه ای در بیمارستان تاکورن» انجام یافته است. هدف از این مطالعه تعیین تعارض، مدیریت تعارض، ادراک معناداری شغل در پرستاران حرفه ای با سبک های مختلف مدیریت تعارض بوده است. نتایج نشان داد که متعارف ترین نوع تعارض در میان پرستاران حرفه ای متفاوت از دیگر همکارانشان بوده است.

– کاناری و اسپیترزبرگ (۱۹۹۸) تحقیقی را به منظور «بررسی رابطه شایستگی فردی و مدیریت تعارض» انجام دادند. نتایج به دست آمده حاکی از آن است که شیوه هایی که مبتنی بر ایجاد وحدت (همیاری) بودند، رابطه مثبتی با شایستگی فردی داشتند؛ لکن شیوه های مبتنی بر احتراز و جدایی انداختن رابطه منفی با شایستگی فردی داشتند.

انواع کنترل و نظارت

۱٫ پیش از عمل

۲٫ سکانی

۳٫ تفکیکی

۴٫ بعد از عمل

الف) کنترل پیش از عمل^[۱۱۰]

این نوع کنترل که به آن پیش کنترل نیز می‌گویند عبارت است از روشی که بدان وسیله، پیش از انجام یک عمل یا یک اقدام، فرد نسبت به وجود منابع اجتماعی، اقتصادی و روانشناختی رفتار و مواد اولیه اطمینان حاصل می‌کند. تهیه جدول زمان بندی شده و تدارک دیدن برای کارهایی که در پیش است نیز نمونه بارزی از کنترل پیش از عمل است.

این ضرب المثل که می‌گوید”علاج واقعه پیش از وقوع باید کرد” نمونه ای از کنترل پیش از عمل است. از این رو تدوین برنامه زمان بندی شده به فرد کمک می‌کند تا رفتار آینده را مشخص نماید و سپس برای انجام عمل مدت زمان لازم را تعیین و برآورد نماید و برای مسایل و رویدادهای پیش‌بینی نشده هم مقداری وقت در نظر بگیرند(استونر و فریمن^[۱۱۱]، ۱۹۹۶).

ب) کنترل سکانی^[۱۱۲]

کنترل سکانی که گاهی آن را سیبرنتیک^[۱۱۳] یا کنترل آینده نگر^[۱۱۴] هم می‌نامند، از این جهت اعمال می شود که بتوان موارد انحراف از استاندارد را تعیین کرد و پیش از این که به نتایج نامناسبی بیانجامد، درصدد اقدامات اصلاحی برآمد. تنها زمانی کنترل سکانی مؤثر واقع می شود که فرد بتواند درباره تغییراتی که در محیط رخ خواهد داد، یا در رابطه با پیشرفت کارکرد در جهت هدف مورد نظر، اطلاعات دقیق و بهنگامی را به دست آورد(استونر و فریمن، ۱۹۹۶).

ج) کنترل تفکیکی(بلی- خیر)^[۱۱۵]

کنترل بلی- خیر یا کنترل رفتن یا نرفتن فرآیندی است که بدان وسیله جنبه‌های خاصی از اقدامی که باید انجام شود یا شرایط خاصی که پیش از ادامه کار باید تأیید گردد مشخص خواهد شد(رضائیان، ۱۳۷۵).

د) کنترل بعد از عمل^[۱۱۶]

همان گونه که از عبارت بعد از عمل برمی آید، در این نوع از کنترل نتیجه کارهای انجام شده به سنجش در می‌آید، علت انحراف از برنامه یا استاندارد مورد نظر تعیین می شود و نتیجه این اقدام برای فعالیت های مشابه آینده مورد استفاده قرار می‌گیرد. کنترل بعد از عمل را به عنوان مبنایی برای پاداش دادن یا تقدیر، تشویق و ترغیب کارکنان به کار می‌برند. برای مثال، امکان دارد فردی که توانسته باشد رفتار را طبق استاندارد انجام دهد در آینده پاداش یا جایزه ای بگیرد(استونر و فریمن، ۱۹۹۶).

ارزیابی انواع کنترل

این چهار نوع کنترل(پیش از عمل، سکانی، بلی- خیر و بعد از عمل) جایگزین یکدیگر نمی شوند، یعنی چون بهترین نوع کنترل انتخاب شد نباید سایر انواع را حذف کرد بلکه این روش‌ها مکمل یکدیگرند. جریان اطلاعات در کنترل به شکل سریع و دقیق امری حیاتی است، زیرا هر قدر سریعتر بتوان ‌انحراف‌ها را مشخص کرد سریعتر می توان اقدامات اصلاحی به عمل آورد. از آنجا که کنترل سکانی روشی است برای انجام اقدامات اصلاحی رفتار، در حالی که هنوز رفتار در حال اجرا است معمولاً در مقایسه با سایر روش های کنترل کاربرد بیشتری دارد. افراد با اجرای کنترل سکانی می‌توانند ‌انحراف‌ها را تعیین کنند و بدین صورت درصدد بهره جستن از فرصت های موجود باشند، به هر حال نمی توان گفت که کنترل سکانی روشی کامل است. در نتیجه، اگر مسئله سلامت مطرح باشد، با بهره گرفتن از کنترل بلی- خیر می توان حاشیه ایمنی را گسترش داد(استونر و فریمن، ۱۹۹۶).

مراحل فرایند خودکنترلی

به طور کلی فرایند خودکنترلی از چهار مرحله تشکیل می شود:

الف) تعیین معیار یا استاندارد

ب) سنجش عملکرد

ج) تشخیص انحرافات

د) انجام اقدامات اصلاحی

الف) تعیین معیار یا استاندارد

کمال مطلوب این است که هدف هایی که در فرایند برنامه ریزی تعیین می‌شوند کاملاً دقیق و مشخص باشند تا بتوان آن ها را در زمان مقرر سنجید یا اندازه گیری کرد. به چند دلیل این امر اهمیت دارد: نخست، هدف هایی که روشن نباشند و با عبارت های مبهم مثل بهبود مهارت های رفتاری فرد بیان می‌گردند، چیزی جزء شعار تو خالی نخواهند بود مگر این که درمانگر مقصود و هدف از واژه بهبود را به صورتی دقیق بیان و مشخص نماید که برای رسیدن به هدف(کنترل رفتار) چه باید بکنند.

دوم، هدف هایی که با کلمات سنجیده و دقیق بیان می‌شوند مثل بهبود یا اصلاح رفتار از طریق برگزاری سمینارهای آموزشی در ماه های مختلف(جلسات فردی و گروهی کاردرمانی) باعث می شود نسبت به آن دسته از شعارهای مطرح شده به صورت راحت تری برخورد کرد.

سوم، اینکه اگر هدف ها یا عبارت ها و کلمات دقیق و سنجیده بیان شوند می توان به راحتی آن ها را به استانداردها و روش های قابل سنجش تبدیل کرد و بر آن اساس عملکردها را اندازه گیری کرد. اعلام هدف هایی که با کلمات دقیق و سنجیده بیان شده باشند مسئله کنترل را تسهیل می کند و همین موضوع اهمیت زیادی دارد، زیرا معمولاً در زمینه برنامه ریزی و کنترل رفتار، افراد گوناگون ‌عملکرد متفاوتی را از خود نشان می‌دهند(استونر و فریمن، ۱۹۹۶). همان طور که ذکر شد کنترل رفتار مستلزم تعیین استانداردهایی برای مقایسه است.

ب) سنجش عملکرد

مانند سایر جنبه‌های خودکنترلی، سنجش عملکرد یک فرایند مستمر دایمی و تکراری است که تکرار سنجش یا دفعات اندازه گیری به نوع فعالیت مورد نظر بستگی دارد. برای مثال: در ارزیابی کاهش مصرف دخانیات میزان مصرف روزانه باید به طور دائم سنجیده شود. در صورتی که عملکرد واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده مقایسه شود، حدود انحراف مشخص می شود. بدیهی است که اندازه گیری عملکرد باید به گونه ای روشن تعریف و به سهولت قابل تشخیص باشد.

ج) تشخیص انحرافات از طریق تطبیق عملکرد با استاندارد

این مرحله، تا حد زیادی در فرایند کنترل ‌آسان‌ترین است. در دو مرحله اول، مسایل پیچیده تا حد زیادی حل می‌شوند، ولی اینک باید نتایج به دست آمده را با هدف های مورد نظر یا استانداردهای از پیش تعیین شده مقایسه کرد. در این مرحله اگر عملکرد با استانداردهای رفتاری مطابقت نماید، فرد چنین می اندیشد که همه چیز تحت کنترل وی است(استونر و فریمن، ۱۹۹۶).

د) انجام اقدامات اصلاحی