۲-۱-۸-توانمند سازی و مشارکت کارکنان
در ساده‌ترین شکل، توانمند سازی، عبارت است از توزیع مجدد قدرت؛ اما معمولاً در عرصه عمل، توانمند سازی، عبارت است از توزیع مجدد قدرت؛ اما معمولاً در عرصه عمل، توانمند سازی، شکلی از مشارکت کارکنان[۳۲] در نظر گرفته شده که مدیریت به منظور جلب تعهد کارکنان و افزایش کمک‌های آنان به سازمان طراحی کرده‌است. هرچند ممکن است برخی از شکل‌های درگیری یا مشارکت در کار کارکنان را با گذرگاه‌ها یا مسیرهایی آشنا کند که بدان وسیله نفوذشان در تصمیم گیری‌ها افزایش یابد، اما مشارکت کارکنان شامل تسهیم و تقسیم قانونی قدرت و یا اختیار نمی‌شود، با وجود اینکه مشارکت، فرصت بیشتر در گیر شدن در مسائل را به کارکنان می‌دهد، ولی توانمند سازی از نظر گرایش، بیشتر فرد محور است و در بهترین حالت، شامل گروه‌های کاری کوچک می‌گردد و از این منظر اتحادیه های تجاری را نمی‌توان در زمره ساز و کارهای توانمند سازی قرار داد. علاوه بر این، توانمند سازی، شامل درگیری مستقیم در تصمیم گیری‌های مرتبط با کار نیز هست.
۲-۱-۹-توانمند سازی و تفویض اختیار
یکی از قدیمی‌ترین و عمومی‌ترین قاعده تجربی[۳۳] یا حساب سرانگشتی در واگذاری اختیار[۳۴]، تناسب میزان مسئولیت داده شده با میزان اختیار فراهم آمده است. مدیران عموماً مسئولیت کاری را بدون اینکه اختیار متناسب برای تصمیم گیری و نیز اقتدار لازم برای اجرای آن تصمیمات فراهم آورده باشند، تفویض می‌کنند. اگر قرار است زیر دستان موفق باشند، باید به اندازه لازم برای انجام دادن وظایف واگذار شده، اختیار داشته باشند. یک بخش مهم از ایجاد احساس خود سامانی[۳۵] و احساس کنترل شخصی[۳۶]، که هر دو از ابعاد حیاتی توانمند سازی به شمار می‌آیند در گرو اطمینان از این تناسب است (وتن و کامرون[۳۷]، ۱۹۹۹: ۸۱ به نقل از ابطحی و عابسی،۱۳۸۶: ۱۵) .
هرچند مدیران نمی‌توانند مسئولیت نهایی مربوط به قدرت واگذار شده را تفویض نمایند ولی می‌توانند مسئولیت اولیه را واگذار کنند. این بدین معنا است که در نهایت مسئولیت به گردن مدیر است. مدیران نمی‌توانند از زیر بار سرزنش نهایی شکست شانه خالی کنند. اگر چه آنان پاسخگوی نهایی هستند، در عین حال می‌توانند پاسخ‌گویی اولیه را نیز واگذار کنند و این بدان معنا است که می‌توان به زیردستان برای کسب نتایج مطلوب میان مدت مسئولیت داد.
وضعیتی که در آن افراد باید در انجام دادن کار درگیر شوند، وضعیتی است که به توانمند سازی بیشتر نیاز دارد. برای مدیر غیر ممکن است همه کارهایی را که برای انجام دادن مأموریت سازمان لازم است، خود به تنهایی انجام دهد. بنابرین، کار و مسئولیت انجام دادن آن باید به دیگران واگذار شود و از این رو همه مدیران، نیازمند آنند که کارکنان خود را توانا سازند. تفویض اختیار معمولاً به واگذاری وظیفه معطوف است و بر کار تکیه دارد. این در حالی است که توانمند سازی بر شیوه های اندیشیدن افراد و احساسات آن ها تکیه دارد.
واگذاری مؤثر اختیارات می‌تواند به بهبود قابلیت و دانش زیر دستان کمک کند؛ به گونه‌ای که اثر بخشی آنان افزایش یابد. تفویض اختیار را می‌توان برای نشان دادن اعتماد و اطمینان به فردی که کار را می‌پذیرد، انجام داد. میشرا[۳۸] (۱۹۹۲) نشان داد افرادی که احساس می‌کنند مورد اعتماد مدیرانشان هستند، بسیار بیشتر از افرادی که چنین احساس ندارند، کاراترند. اگرچه تفویض اختیار را می‌توان برای بالا بردن تعهد افرادی که کار را می‌پذیرند، به کار برد، در عین حال وقتی تفویض اختیار به صورتی مؤثر اجرا شود، نتایج منفی متعددی به بار می‌آورد که نه فقط آن افراد توانمند نمی‌شوند، بلکه توانایی انجام دادن کار به وسیله دیگران را نیز به صورت مطلق متوقف می‌سازند؛ برای مثال با واگذاری غیر مؤثر ممکن است به جای آزاد کردن وقت افراد، به وقت بیشتری برای سرپرستی، ارزشیابی، تصحیح و قضاوت در مورد حل اختلافات بین کارکنان نیاز داشته باشیم. کارکنان ممکن است به علت فقدان آگاهی از چگونگی انجام دادن کار و نداشتن تجربه یا اطلاعات دقیق، وقت بیشتری را برای انجام دادن یک کار صرف کنند. وقتی وظایف، مسئولیت‌ها و انتظارات روشن نباشد، ممکن است سطوح فشار روانی و تعارض بین افراد افزایش یابد. مدیران ممکن است آنچه را که بین کارکنان واقعاً وجود دارد، لمس نکنند. همچنین ممکن است کنترل بر اوضاع را از دست بدهند و نیز متوجه شوند هدف‌هایی را پیگیری می‌کنند که با سازمان نا سازگار است و در نتیجه ممکن است در ان بی نظمی بیشتر جایگزین هماهنگی شود. افزون بر این، امکان دارد به تدریج این انتظار در زیردستان به وجود آید که آنان باید در همه تصمیمات دخیل باشند و اینکه هر تصمیمی را که مدیر به تنهایی می‌گیرد، مستبدانه و نا منصفانه است (وتن و کامرون، ۱۹۹۹: ۸۵).
توانمند سازی و تفویض اختیار در انجام دادن کار باید با هم پیوند داشته باشند. تفویض اختیار، پیش از هر چیز، مستلزم تصمیم گیری در این موارد است که چه زمانی وظایف به دیگران واگذار شوند، چه زمانی آن ها را خود شخص باید انجام دهد و چه زمانی باید زیردستان کار را طراحی و اجرا کنند و یا تصمیم بگیرند؟
تحقیقات نشان می‌دهد هنگامی که تفویض اختیار بر مبنای پرسش‌های فوق انجام می‌شود، احتمال دست‌یابی به نتایج موفقیت آمیز، تقریباً چهار برابر بیشتر از وقتی است که این پرسش‌ها مطرح نمی‌شوند. پس از تصمیم گیری در مورد تفویض اختیار، مدیران باید بدین نکته توجه کنند که باید تنها یک فرد یا یک گروه از زیر دستان را در گیر کار سازند، و اگر تصمیم بر این قرار گرفت که یک گروه شکل بگیرد، تصمیم گیری در این مورد به هر یک از اعضای گروه چه مقدار اختیار واگذار شود نیز مهم است (همان: ۷۳).
پژوهشگران و نظریه پردازان سازمانی و مدیریتی تا دهه ۱۹۹۰ توانمند سازی را فرایند تفویض اختیار و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌های سازمانی می‌دانستند. اما از دهه ۱۹۹۰ به بعد نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی، توانمند سازی را مفهومی چند وجهی می‌دانند که فقط تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین را شامل نمی‌شود. آنان از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه دارند.
۲-۱-۱۰-رویکردهای توانمند سازی
کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) به نقل از (عبدالهی و نوه ابراهیم،۱۳۸۶) با مطالعه می‌دانی در سطح مدیران میانی شرکت‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمند سازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی[۳۹] و رویکرد ارگانیکی[۴۰]
۲-۱-۱۱-رویکرد مکانیکی
بر اساس این دیدگاه، توانمند سازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می‌باشد. توانمند سازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می‌کند. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می‌کند و اجازه می‌دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه، توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمند سازی از این دیدگاه عبارتند از :
الف – از مدیریت عالی شروع می‌شود.
