۷٫مودای تولید ضایعات و دوباره کاری: نقص در کیفیت محصول باعث عدم پذیرش آن محصول از جانب مشتری می‌گردد و تلاش ها و اعمالی که دوباره جهت تعمیر این گونه محصولات انجام می شود، هدر دادن منابع است.

نمودار ۲-۱ کایزن عملی ( دارابی ، ۱۳۹۳ ، ص ۲۷۹ )

۵ دبلیو ۱ اچ در این روش نیز کاربرد گسترده ای دارد. روش کارگاهی یک روش عملیاتی بوده و نزد بسیاری از سازمان ها محبوب است.

۲-۳-۳-۳ عوامل مؤثر بر اجرای موفقیت آمیز کایزن

این موارد پیشتر به صورت کوتاه معرفی شدند، در این جا باید گفت صرفنظر از به کارگیری هر روش و الگویی، عوامل ذکر شده در زیر نقش پررنگی در اجرای موفقیت آمیز کارکرد حرفه ای کایزن ایفاد خواهند کرد:

۱٫آموزش: ارتقای مهارت های مدیران و کارکنان را در ارتباط با اجرای موفقیت آمیز کایزن فراهم آورده و در واقع یک فعالیت راهبردی در موفقیت اجرای کایزن است.

۲٫انگیزش: کایزن، انسان را عامل اصلی بهبود هر فعالیتی می‌داند، لازم است برای رسیدن به هدف های تعیین شده، کارکنان به طور مناسب برانگیخته شده و به مباحث انگیزشی توجه کافی معطوف گردد.

۳٫نظام پیشنهادات: هنگامی که افراد سازمان از شرایط کاری خود ناراضی هستند تمایل به تغییر در مکان و شرایط کاری خود دارند در نتیجه در بیشتر اوقات، تمایل به ارائه پیشنهاد برای اصلاح و توسعه فعالیت های کاری خود دارند که اگر این کار به صورت اصولی در سازمان به اجرا در آید نتایج بسیار مطلوبی را در بر خواهد گرفت، ویژگی مهم این فعالیت، افزایش سطح استانداردها به واسطه اجرای پیشنهادهای رسیده است. در ژاپن برای ارزیابی نظام پیشنهادات هم از پاداش های مادی و هم از ارزش گذاشتن به تلاش های افراد درون سازمان برای بهبود مستمر استفاده می شود، در ایران و سازمان های غربی تمایل بیشتر به پاداش های مالی است، این موضوع را می توان در اتخاذ سیاست نوآوری و مدیریت نتیجه گرا در غرب و سیاست کایزنی و مدیریت هدف گرا در ژاپن جستجو کرد.

مدیریت = نگهداری + بهبود

نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در فناوری، مدیریت و غیره اطلاق می شود، بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها به کار می رود:

بهبود = کایزن + نوآوری

کایزن به اصطلاح های جزئی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاش های بی وقفه مربوط است و نوآوری به اصطلاح های کلی ناشی از سرمایه گذاری وسیع در فناوری اطلاق می شود، نوآوری و کایزن در کنار هم باعث رشد و ترقی سازمان می شود، در واقع سیستم مبتنی بر نوآوری جدید، اگر به طور مداوم نگهداری نشود و بهبود نیابد بلافاصله پس از استقلال رو به زوال خواهد گذاشت، لذا به محض تحقق نوآوری باید از طریق انجام یک سری فعالیت های کایزنی نسبت به نگهداری و بهبود آن مبادرت ورزید.

جدول زیر مقایسه ای است بین نوآوری و کایزن

جنبه‌های ارزیابی

کایزن

نوآوری

تاثیر

بلند مدت و بادوام

کوتاه مدت ولی مهیج

سرعت

گام های کوچک

گام های بلند

طیف زمانی

مداوم و طولانی

متناوب و کوتاه

تغییر

تدریجی و پیوسته

ناگهانی و بانوسان

مشارکت

فراگیر

تعدادی نخبه

نگرش

تلاش های گروهی، برخورد بسامان

فردگرایی شدید، ایده ها و تلاش های فردی

روش

نگهداری و بهبود

خارج ساختن از رده و دوباره سازی

زمینه

دانش فنی متعارف و فناوری روز

نوآوری فناوری، نظریه های تازه

نیازهای علمی

سرمایه گذاری کم ولی تلاش زیاد برای حفظ آن

سرمایه گذاری زیاد ولی تلاش اندک برای حفظ آن

جهت گیری تلاش

مردم

فناوری

معیارهای ارزیابی

فرایند و تلاش برای کسب نتایج بهتر

نتیجه در خدمت سودآوری

مزیت

مناسب برای اقتصاد کم رشد

مناسب برای اقتصاد دارای رشد سریع

جدول ۲-۴ مقایسه بین نوآوری و کایزن ( کوپر^[۳۶]، ۲۰۰۹)

۴٫نظام آراستگی ( ۵ اس ): در این مورد پیشتر اندک توضیحی داده شده است، ۵ اس یا ۵ ت، در واقع ابتدایی ترین اصل بهبود بهره وری است که با اجرای آن تغییرات شگرفی در سازمان ایجاد خواهد شد:

• • تشخیص: به معنای شناسایی و تفکیک کلیه اقلام ضروری و غیر ضروری در محوطه کاری

• • ترتیب: به معنی مرتب سازی اقلام ضروری با هدف دسترسی آسان به آن ها

• • تمیز: به معنای تمیز کردن محیط کاری

• • تنظیم: به معنای تدوین استانداردهای پاکیزگی و تلاش برای حفظ گام های اولیه

• تنظیف: به معنی آموزش افراد برای رعایت نظافت و انضباط محیط

۵٫اجرای مناسب

۶٫‌گروه‌های کیفیت

در پایان می توان گفت بهبود مستمر به یک شرکت کمک می‌کند تا پیشگام باشد و باید گفت همان طور که فرایند در کایزن بهبود می‌یابد، هدف در شاخص های کلیدی عملکرد نیز بهبود پیدا می‌کند که این موجب یک چرخه روزمره از بهبود خواهد شد.

۲-۳-۴ ارزیابی عملکرد متوازن^[۳۷]

در زندگی، موفق ترین شخص کسی است که دارای بهترین اطلاعات باشد ( بنیامین دیزرائیلی ).

محققان علم مدیریت معتقدند هر چه که اندازه گیری نشود قابل مدیریت کردن نیست. امروزه برای مدیریت به سازمان ها در رویارویی با تغییرات مداوم و تحولات پی در پی نیازمند آنیم که بدانیم عملکرد سازمان چگونه است و ما تا چه اندازه توانسته ایم به اهداف و برنامه ها دست یابیم، یعنی می بایست عملکرد خود را ارزیابی کنیم.

ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اصطلاحاتی اطلاق می‌گردد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدف ها به شیوه ای اقتصادی توام با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد. این مهم با استقرار نظام ارزیابی جامعی که بتواند سازمان را در تمامی ابعاد آن ارزیابی و تجزیه و تحلیل کند امکان پذیر است.

در عصر اقتصاد صنعتی، معیارهای مالی، شاخص های خوبی برای سنجش موفقیت شرکت ها بودند، چرا که مزیت های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن بیست و یکم، اتکای شرکت ها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن قوت و ضعف آن ها، کم رنگ شد و نارسایی سنجش های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید (کاپلان و نورتون^[۳۸]،۲۰۰۱: ۱۲ ). از طرف دیگر سنجه های مالی، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آن ها هستند، نشان دهنده رویدادهای تاریخی و گذشته اند و همچنین ارزیابی عملکرد مبتنی بر سنجه های مالی، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل مؤثر بر ارقام سود را عمده می‌کنند.