استراتژی تجاری یا استراتژی رقابتی این مضمون را در بردارد که چگونه یک سازمان باید در محیط تجاری به رقابت بپردازد تا بتواند به هدف مورد نظرش دست یابد و مزیت رقابتی خود را حفظ کند. جهت گیری استراتژیک شرکت به عنوان الگویی برای مطالعه استراتژی تجاری پیشنهاد می شود. در واقع نوع شناسی های جهت گیری استراتژیک، همان چارچوب های رایج استراتژی های تجاری هستند(Azhar, 2008).

جهت گیری استراتژیک از سه منظر، ۱)رویکرد تشریحی(روایتی)، ۲) رویکرد طبقه بندی و ۳) رویکرد رقابتی مورد ملاحظه قرار می‌گیرد. رویکرد تشریحی در تلاش است تا ماهیت کلی استراتژی را که برای سازمان موقعیت و رویداد منحصر به فرد است، به صورت زبانی شرح دهد. باوجود تحقیقات قابل توجه انجام شده مبتنی بر این رویکرد، استفاده از آن برای اهداف آزمون تئوری محدود می شود. رویکرد طبقه بندی یک جایگزین است که موارد زیادی از محدودیت های ذاتی موجود در رویکرد تشریحی را بر طرف می‌کند. این رویکرد تلاش می‌کند تا استراتژی های شرکت ها را ‌بر اساس استدلال های مفهومی پیشین یا گروه بندی های تجربی طبقه بندی کند. این طبقه بندی ها به عنوان نوع شناسی یا رده بندی شناخته می‌شوند. این نوع روش شناسی به خوبی در ادبیات مدیریت کاربرد دارد، طوری که می‌تواند در ارزیابی جهت گیری استراتژیک در میان شرکت ها به کار رود. رویکرد سوم برای ارزیابی استراتژی تجاری رویکرد رقابتی است، به طوری که استراتژی شرکت را از طریق ویژگی ها و ابعاد چندگانه ارزیابی می‌کند. در این رویکرد، استراتژی شرکت از طریق میزان تأکید نسبی در هر بعد از ابعاد مذکور، مورد مطالعه قرار می‌گیرد(Morgan & Strong, 2003).

محققان تقسیم بندی های متفاوتی از جهت گیری استراتژیک مبتنی بر رویکرد طبقه بندی ارائه کرده‌اند. بلک مون و واس(۱۹۹۸) دو نوع جهت گیری کوتاه مدت و بلند مدت را به ‌عنوان جهت گیری استراتژیک مبتنی بر زمان نام برده اند. نگرش کوتاه مدت به عنوان یک تمرکز روی اهداف و مقاصد در آینده نزدیک، با صرف هزینه برای ساخت مزیت رقابتی پایدار تعریف می شود. جهت گیری بلند مدت شامل استراتژی های بهبود متداوم، روابط نزدیک تر عرضه کننده و تولید کننده، کنترل کیفیت جامع و حفظ بهره وری کل است. مایکل پورتر سه نوع جهت گیری رهبری در هزینه ها، تمایز و تمرکز را معرفی ‌کرده‌است. هدف استراتژی رهبری هزینه ها فروش بیشتر محصول در بازار و خروج شرکت های رقیب از بازار است. هدف از پیاده سازی استراتژی تمایز، بالا بردن انعطاف پذیری شرکت در زمینه ی عرضه ی محصول است و استراتژی تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت خاص از اندازه، وسعت کافی و رشد بالقوه برخوردار باشد و نیز این رشد از نظر رقبای عمده از اهمیت زیادی برخوردار باشد(دیوید، ۱۳۸۵).

اختلاف بین سبک‌های مدیریتی، مهارت‌های سازمانی، دیدگاه های راهبردی، و فشردگی رقابت داخلی برای شرکتهایی که در صنایع مختلف فعالیت می‌کنند، مزیت و یا عدم مزیتهایی را ایجاد می‌کند.

به احتمال زیاد، رقابت داخلی قدرتمندترین تأثیر را بر مزیت رقابتی دارد. رقابت داخلی صنعت را به صورت پویا نگه می‌دارد و فشارهای مداومی را برای بهبود و نوآوری وارد می‌آورد. رقابت محلی موجب می‌شود تا شرکت‌ها کالاهای جدیدی را توسعه دهند، محصولات موجود را بهبود بخشند، هزینه ها و قیمت‌ها را پایین نگه دارند، فن‌آوریهای جدید را توسعه دهند و کیفیت و خدمات را بهبود بخشند. رقابت با شرکت‌های خارجی فاقد این فشردگی است. رقبای داخلی باید برای سهم بازار، استخدام کارکنان با تجربه و متخصص، پیشرفت‌های تحقیق وتوسعه و بازارهای بین‌المللی را مورد توجه قرار دهند. فقدان رقابت در بازار داخلی موجب می‌شود تا شرکت‌ها در بازار داخلی احساس رضایت کنند و در نهایت در بازارهای جهانی غیر رقابتی شوند. تعداد رقبای داخلی مهم نیست، بلکه فشردگی رقابت و کیفیت آن ها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. ورود شرکت‌های جدید به صنعت موجب ایجاد دیدگاه ها وشیوه های جدیدی در فرایند عملیات صنعت می‌گردد. آن ها غالبا قسمتهای جدیدی از بازار را که شرکت‌های موجود موفق به شناسایی آن نشده‌اند، تعریف کرده وجهت برآوردن نیازهای آن ها اقدام می‌نمایند.

بنابر استدلال پورتر، برای اینکه این مدل ۴ عنصری بتواند عملکرد رقابتی را تقویت نماید وجود این چهار عامل یا برخوردار بودن از آن ها ضرورت دارد. او همچنین براین باور است که دولت و رخدادهای ناشی از شانس می‌توانند بر هر کدام از این چهار عنصر تأثیر مثبت یا منفی بگذارند.

انتظار می‌رود که مدل او بتواند الگوی تجارت واقعی را در دنیای واقعی پیش‌بینی نماید. بر پایه این مدل هر کشوری باید کالایی را صادر نماید که صنایع تولید کننده آن ها چهار عامل مذکور را درحد مطلوب داشته باشند. بر همین اساس باید کالاهایی را وارد نماید که عوامل چهار گانه مربوط به آن ها در آن کشور در وضعیت مطلوبی نباشند.

شکل‏۲‑۶- مدل الماس ملی پورتر

اجزای عوامل تعیین کننده مزیت رقابتی ملی، به طور خلاصه درجدول آمده است.

جدول‏۲‑۱-اجزای مدل الماس ملی پورتر

عوامل تعیین کننده

شرایط عمومی پورتر

شرایط عوامل تولید (الگوهای عامل آفرینی)

– فراوانی عوامل(منابع انسانی، منابع فیزیکی، منابع دانش، منابع سرمایه ای، زیرساختارها)که باید ازهزینه پایین یاکیفیت بالایی برخوردار باشند و به صورت کارامد مورد استفاده قرار گیرند

-تمرکز بر عوامل پیشرفته بجای عوامل پایه(ساختار IT، نیروهای فوق ماهر و مؤسسات تحقیقاتی)

-تمرکز بر عوامل تولید متخصص بجای عوامل تولید عمومی

– اهمیت دادن به نوسازی پویای کیفیت عوامل

– عوامل یا ایجاد می‌شوند یا به آسانی به ارث برده می‌شوند.

شرایط تقاضای داخلی (تأثیر اندازه وترکیب تقاضا)

-ساختار تقاضای داخلی(خریداران داخلی چگونه روندهای جهانی را پیش‌بینی می‌کنند)

– اندازه والگوی رشد تقاضای داخلی(صرفه‌های مقیاس، آموزش، وسعت تقاضای بازار، نرخ رشد و میزان سرعت اشباع بازارمحلی)

– فرایندها با چه ترجیحات ملی به بازارهای خارجی انتقال می‌یابند(نوع پیوندهای بالقوه با خریداران خارجی)

شرایط تقاضای داخلی (تأثیر اندازه وترکیب تقاضا)

-ساختار تقاضای داخلی(خریداران داخلی چگونه روندهای جهانی را پیش‌بینی می‌کنند)

– اندازه والگوی رشد تقاضای داخلی(صرفه‌های مقیاس، آموزش، وسعت تقاضای بازار، نرخ رشد و میزان سرعت اشباع بازارمحلی)

– فرایندها با چه ترجیحات ملی به بازارهای خارجی انتقال می‌یابند(نوع پیوندهای بالقوه با خریداران خارجی)

صنایع مرتبط و پشتیبان(توسعه صنایع مرتبط وپشتیبان)

-مزیت رقابتی نمی‌تواند به تنهایی در یک صنعت وجود داشته باشد وضروری است که صنایع مرتبط وپشتیبان نیز رقابتی بوده و همچنین باید پیوندهای بین آن ها روان کار کند

– توان تعدیل عرضه کنندگان داخلی باشرایط مزیت رقابتی

– توانایی عرضه کنندگان داخلی در تغییر استفاده از ابتکارات و بهبود روش های مورد عمل