• • پیشنهاد شیوه های جدید نگریستن به چگونگی انجام و تکمیل وظایف ؛

• • تشویق تفکر غیر سنتی برای پرداختن به مسائل سنتی؛ (موغلی،۱۳۸۱، ۷۱)

۲-۱-۳-۵-۳-انگیزش الهام بخش

این عامل توصیف کننده رهبرانی است که از پیروانشان انتظارات بالا دارند و به آن ها از طریق انگیزش، الهام می بخشند تا متعهد شوند و بخشی از چشم انداز مشترک سازمان باشند. در عمل مدیران از سمبل ها و نمادهای احساسی جهت جلب توجه تلاش های اعضای گروه به رسیدن به چیزی فراتر از منافع شخصی خود استفاده می‌کنند. روح تیم توسط این نوع از رهبری ارتقا می‌یابد (House,2001,138).

به خصوص این کار توسط نشان دادن همدلی و خوش بینی، درگیر کردن پیروان در ارائه چشم اندازهای آینده و داشتن انتظارات زیاد انجام می شود (Popper & Mayseless & Castelnovo,2000,268).

رهبری الهام بخش وقتی اتفاق می افتد که صدای رهبر و انگیزه های پیروان در جهت اهداف و اولویت های مشترک است. رهبر روحیه اعتماد به نفس و توانمندی سرشاری را در پیروان ایجاد می‌کند، مثل این است که نوعی انرژی فزاینده و محرک بر روح و روان اعضای سازمان تزریق می شود.

رهبر الهام بخش با احساسهای پیروان سر و کار دارد اما او بیدار کردن احساسها را با به کارگیری بحث، دلیل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام می‌دهد. او فعالیت گراست و تلاش می‌کند که پیروان نسبت به علت و چراییهای آرمان مورد نظر آگاهی پیدا کند و نسبت به توانایی‌های خود برای دستیابی به آن باور داشته باشند.(رشیدی، ۳۱،۱۳۸۳)

به طور کلی، انگیزش الهام بخش شامل:

• • صحبت خوش بینانه درباره آینده؛

• • صحبت توأم با شور و حرارت راجع به آن چه که نیاز به انجامش است؛

• • بیان یک چشم انداز جالب و جذاب از آینده؛

• • اظهار اعتماد نسبت ‌به این که اهداف حاصل خواهند شد؛

• • ارائه یک تصویر مهیج از آن چه که باید مورد ملاحظه و توجه قرار گیرد؛

• ‌و موضع گرفتن ‌در مورد مسائل بحث انگیزمی باشد.

بس درسال۱۹۸۵ ، انگیزش الهام بخش را به عنوان زیر مجموعه ای از کاریزما توصیف کرد. اما او این حقیقت را مشخص کرد که رهبران مجبور نیستند الهام بخش یا کاریزماتیک باشند. رهبران تحول آفرین برای برانگیختن پیروان، به چیزی فراتر از چارچوب سنتی انگیزش و ارضای نیازها دست می یازند. آن ها به وسیله القا معانی چالش های موجود در کار پیروان و برانگیختن اهداف سیستمی و اشتیاق برای بهینه سازی دیگران را بر می انگیزند.(موغلی، ۱۲۶،۱۳۸۸)

۲-۱-۳-۵-۴-ملاحظات فردی

توجه به دیگران یکی از جنبه‌های مهم رهبری تحول آفرین است. این موضوع تأثیر مثبتی بر رضایت مندی پیروان، رهبران و به طور کلی اثربخشی دارد (Bass,1985,103). این عامل نمایان گر مدیرانی است که جو حمایتی ای ایجاد می‌کنند که در آن با دقت به نیازهای یکایک پیروان گوش می‌دهند. رهبران به عنوان مربی و مشاور عمل می‌کنند در حالی که سعی در کمک کردن به پیروان جهت خود شکوفایی دارند. این رهبران ممکن است از تفویض به عنوان وسیله ای جهت کمک به رشد پیروان توسط چالش های شخصی استفاده کنند (Northouse,2001,138-139). ملاحظات فردی نشان دهنده تلاش سازگار رهبران برای رفتار با هر کسی به عنوان یک انسان مهم و اقدام به عنوان سرپرستی که همواره تلاش در توسعه ظرفیت بالقوه پیروانش دارد می‌باشد (Popper,2000,268).

به طور کلی ملاحظات فردی شامل:

• • صرف وقت در جهت آموزش و مربیگری؛

• • رفتار کردن با دیگران به عنوان اشخاص و نه صرفاً اعضای گروه ؛

• • توجه به اشخاص به عنوان صاحبان نیازها و توانایی ها و آمال و آرزوهای متفاوت از یکدیگر؛

• • کمک به دیگران برای رشد و توسعه توانایی هایشان؛

• • گوش دادن با توجه و دقت به علائق و خواسته های دیگران

• توسعه فردیت و تسهیل رشد افراد می‌باشد. (موغلی،۱۲۶،۱۳۸۸)

۲-۲- بخش دوم: توانمندسازی در محیط کار

در اقتصاد جدید جهانی، تغییرات سریع از دلایل اساسی ایجاد رویکردهای تازه در محیط کار است و مسئولان سازمان ها را ملزم می‌کند که به منظور بقا در نظام مدیریتی خود بازنگری کنند. توانمندسازی یک راهکار مهم برای گسترش سازمان ها و انطباق با تغییرات خارجی است. محیط کار امروزی به کارکنانی نیاز دارد که بتوانند تصمیم بگیرند، راه حل ارائه دهند، خلاقیت داشته باشند و در مقابل کار خود پاسخگو باشند (گمینیان،۱۱۳،۱۳۸۲) پس برای رسیدن ‌به این مهم به بحث توانمندسازی در محیط کار می پردازیم.

۲-۲-۱- رویکرد ساختاری و روانشناختی:

توانمندسازی واژه ای است که در علوم سازمانی بسیار مورد استفاده قرار گرفته، ولی توافقی بر آن حاصل نشده است. دلیل چنین امری را می توان در عدم وجود یک بستر گسترده تاریخی و تجربی برای این مفهوم در بین مفاهیم سازمانی دانست. ‌به این معنی که پژوهش‌های عملی زیادی ‌در مورد آن، بویژه در فرهنگ های مختلف صورت نگرفته است. از طرف دیگر جدید بودن موضوع در ادبیات مدیریت، بویژه منابع انسانی و تنوع نظری دانشمندان این حوزه مانع از شکل گیری تعریفی جامع علمی برای آن شده است. به طور خلاصه می توان گفت، زمینه ای که دانشمندان توانمندسازی دست به مطالعه زده اند، رابطه مستقیمی بر نوع تعریف، برداشت و الگوی آنان از توانمندسازی داشته است. این خود باعث ایجاد تنوع و پیچیدگی در درک مفهوم و تعاریف ارائه شده از آن دارد (Wilson,1981,65).

اما در یک نگاه کلی می توان تعاریف توانمندسازی را به دو جزء تقسیم نمود. یک جزء بیانگر احساسی عینی و دیگری یک احساس ذهنی است. یک بعد مرتبط است با واقعیت های عینی و چیزهایی که ما در اختیار داریم و به ما اجازه داده شده است انجام دهیم. بعد دیگر مرتبط با یک احساس ذهنی که نشأت گرفته از یک قدرت زیاد می‌باشد. از کنارهم قرار گرفتن این دو بعد ذهنی و عینی توانمندسازی حاصل می‌گردد ( واعظی، سبزیکاران، ۱۳۸۶، ۶)

همان طور که از تعاریف مختلف توانمندسازی بر می‌آید، به توانمندسازی از دو دیدگاه نگریسته می شود. دیدگاه اول توجه به توانمندسازی به عنوان فعالیت‌هایی است که به وسیله سازمان در سهیم کردن کارکنان در قدرت و تصمیم گیری ها اشاره دارد، که در این بعد فراهم آوردن شرایطی برای قدرتمندتر شدن کارکنان مدنظر می‌باشد. دیدگاه دوم توجه به توانمندسازی از منظر روانشناختی می‌باشد . یعنی ایجاد یک حس درونی در افراد که بتوانند به طور مستقل تصمیماتی را در فرایند کاری خویش اتخاذ نمایند، در این دیدگاه نگرش یا طرز تلقی افراد به کار و نقش شان در سازمان اشاره دارد(Ma & et al,2006,72).

با توجه به آنچه در تعاریف و نگرشهای توانمندسازی مورد توجه قرار گرفت، می توان گفت که جمع بندی در نگرشهای مختلف می‌تواند به عنوان یک راهکار در جهت عینی و کاربردی تر نمودن شرایط اجرای توانمندسازی به کار رود (واعظی، سبزیکاران، ۱۳۸۶، ۶)

در یک جمع بندی ، می توان این مطالعات را به دو بخش تقسیم کرد (Roy & Sheena,2005,43)