1. 1. معیارهایی که به وسیله آن عملکرد جاری و آینده مؤسسه‌ سنجیده می شود. کیفیت این معیارها را معمولا ” هدف های اساسی ” و کیفیت مطلوب را ” هدف های عملیاتی” می‌نامند.

1. 1. 1. مجموعه قواعدی که برای توسعه روابط مؤسسه‌ با محیط برون سازمانی تدوین و اجرا می شود. (مؤسسه‌ چه نوع کالا_تکنولوژی ای به عمل خواهد آورد، کالای تولیدی کجا و به چه مصرف کنندگانی فروخته خواهد شد و مؤسسه‌ چگونه بر رقبای خود به مزیت رقابتی دست خواهد یافت؟) این مجموعه را استراتژی کالا _ بازار یا ” استراتژی بازرگانی” مؤسسه‌ می‌نامند.

   

1. 1. قواعدی برای برقراری روابط و فرایندهای درون سازمانی که غالبا به عنوان ” مفهوم سازمانی ” از آن یاد می شود.

   

1. قواعدی که مؤسسه‌ امور جاری خود را بر اساس آن اداره می‌کند و سیاست های اجرایی خوانده می شود (اعرابی، ۱۳۸۱: ۲۴).

استراتژی دارای چندین مشخصه متمایز است:

1. 1. فرایند طراحی استراتژی به هیچ گونه اقدام فوری نمی انجامد. برعکس ، مجموعه ای از جهت گیری‌های عمومی را تعیین می‌کند که بر اساس آن موقعیت سازمان رشد و ارتقا می‌یابد.

1. 1. ‌بنابرین‏، در مرحله بعد استراتژی از طریق فرایند تحقیق در محیط، مجموعه ای از طرح های استراتژیک را به وجود خواهد آورد. نقش این تحقیق ابتدا، یافتن دقیق زمینه هایی است که معیارهای آن را استراتژی تعیین ‌کرده‌است و دوم کشف و غربال کردن امکاناتی است که با استراتژی طراحی شده ناهمخوانی دارد.

1. 1. بر این اساس هرگاه ‌پویایی‌های‌ تاریخی یک مؤسسه‌، آن را در جهت تحقق ‌هدف‌هایش سوق دهد، یعنی زمانی که فرایند تحقیق بر زمینه‌های مرجح متمرکز شود، داشتن استراتژی غیر ضروری است.

1. 1. در زمان طراحی و شکل گیری استراتژی تعیین تمام طرح های امکان پذیر، میسر نیست. ‌بنابرین‏ طراحی استراتژی باید مبتنی بر اطلاعات کاملا کلی، غیرکافی و غیرمطمئن درباره مجموعه هایی از بدیلها باشد.

1. 1. هنگامی که در تحقیق، ‌بدیل‌های مشخص تری کشف شد، اطلاعات دقیقتری فراهم می شود ممکن است در حکمت انتخاب‌های اولیه استراتژی تردید ایجاد کند. لذا استفاده موفق از استراتژی ضرورتا نیاز به بازیافت استراتژیک دارد.

1. 1. نظر به اینکه استراتژی و هدف های اساسی تواما برای غربال کردن طرح های پیشنهادی مورد استفاده قرار می‌گیرد، گاهی مشابه یکدیگر به نظر می‌رسند، ولی آن دو کاملا از یکدیگر متمایزند. ‌هدف‌های‌ اساسی، مقاصدی را که مؤسسه‌ درصدد نیل به آن است نشان می‌دهد ، در حالی که استراتژی وسیله ای است برای نیل به آن. هدف های اساسی ، قواعد تصمیم گیری سطح بالاتری است، ولی استراتژی به دلیل ارتباط با مجموعه ای از هدف های اساسی اعتبار دارد، ممکن است با تغییر آن مجموعه از هدف ها اعتبار خود را از دست بدهد.

1. استراتژی و هدف های اساسی نسبت به یکدیگر قابلیت جانشینی دارند، هم در مقاطع زمانی مختلف و هم در سطوح سازمانی متفاوت. ‌به این ترتیب، بعضی از اجزای عملکرد می‌تواند هدف اساسی مؤسسه‌ در مقطعی از زمان و استراتژی آن در موقع دیگر باشد. افزون بر آن، با تبیین و تشریح بیشتر استراتژی و هدف های اساسی ، یک رابطه سلسله مراتبی بین آن ها به وجود می‌آید، ‌به این ترتیب که اجزای استراتژی در مراتب بالاتر مدیریتی هدف اساسی مراتب پایینتر سازمانی می شود.

بر این اساس متوجه می‌شویم که استراتژی یک مفهوم فریبنده و ذهنی است. طراحی آن نوعا منجر به فعالیت مولدی در مؤسسه‌ نمی شود. مهمتر از آن ، طراحی استراتژی یک فرایند گرانقیمت است، هم از لحاظ هزینه و هم از لحاظ زمان بری در مراتب مدیریت ( زندیه، ۱۳۷۵: ۹۶-۹۷-۹۸).

استراتژی ابزاری بسیار قوی برای مواجهه با شرایط متغیری است که مؤسسه‌ امروز را احاطه ‌کرده‌است، ولی طراحی آن پیچیده ، ازائه آن در سازمان هزینه بر و اجرای آن پرخرج است. با این وصف، شواهدی وجود دارد که عایدی آن بیش از خرج آن است (زندیه، ۱۳۷۵: ۱۰۲).

از آنجا که واژه های راهبرد، هدف ها، سیاست ها و برنامه ها برای هر یک از خوانندگان با فرهنگ های سازمانی مختلف معانی مختلفی دارند، سعی می شود تعاریف معینی به طو پیوسته به کار برده شود.

در نظریه ی بازی: راهبرد عبارت است از یک طرح کامل: طرحی که معین می‌کند بازیکن در هر موقعیت ممکن چه انتخاب هایی را خواهد کرد.

در مدیریت: طرحی واحد و جامع و یکپارچه است که برای اطمینان از دستیابی به هدف های اساسی مؤسسه‌ تنظیم می شود.

در فرهنگ لغت: گذشته از معانی دیگر عبارت است از طرح، شیوه یا سلسله ای از اقدامات یا برنامه ها برای دست یابی به هدف یا نتیجه ای خاص.

گاهی راهبرد یک نقشه است، گاهی کلی و گاهی خاص است. در اینجا معنای خاص آن است که باید به آن پرداخته شود. نقشه می‌تواند یک نوع صف آرایی هم باشد، یعنی عملیات ویژه ای برای چیرگی بر حریف رقیب.

۲-۱-۲- الگوی اصلی مدیریت استراتژیک

تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان هاست. دستیابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فراینهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد (اعرابی، ۱۳۸۱: ۱۸).

مدیریت استراتژیک از چهار عنصر اساسی تشکیل می شود: ۱) بررسی محیطی ۲)تدوین استراتژی ۳) اجرای استراتژی و ۴) ارزیابی و کنترل. نمودار زیر نحوه تعامل فیمابین این چهار عنصر را نشان می‌دهد.

تدوین استرتژی

ارزیابی و کنترل

اجرای استراتژی

بررسی محیطی

شکل (۲-۱) مدل مدیریت استراتژیک

تدوین استراتژی، عبارت است از طراحی طرح های بلند مدت برای مدیریت مؤثر فرصت ها و تهدیدهای محیطی و بررسی نقاط قوت و ضعف شرکت. تدوین استراتژی شامل تعریف مأموریت‌ شرکت، تعیین اهداف قابل تحصیل، طراحی استراتژی ها و تعیین رهنمودهای مربوط به سیاست(خط مشی) می شود (اعرابی، ۱۳۸۱: ۲۲).

اجرای استراتژی ها ایجاب می‌کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، ‌در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتی های تدوین شده به احرا درآید. اجرای استراتژی مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاش های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستم های اطلاعاتی به وجود آورد و از آن ها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید.(بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار کند).